“业财融合”管理模式应用问题及对策研究——以SZ公司为例 |
论文目录 | | | 内容摘要 | 第1-6页 | | Abstract | 第6页 | | 第1章 绪论 | 第10-19页 | | 1.1 研究背景与研究意义 | 第10-12页 | | 1.1.1 研究背景 | 第10-11页 | | 1.1.2 研究意义 | 第11-12页 | | 1.2 文献综述 | 第12-16页 | | 1.2.1 国外研究文献 | 第12-14页 | | 1.2.2 国内研究文献 | 第14-15页 | | 1.2.3 文献述评 | 第15-16页 | | 1.3 研究内容和研究方法 | 第16-17页 | | 1.3.1 研究内容 | 第16-17页 | | 1.3.2 研究方法 | 第17页 | | 1.4 本文的贡献和不足 | 第17-19页 | | 1.4.1 本文的贡献 | 第17-18页 | | 1.4.2 本文的不足 | 第18-19页 | | 第2章 基本概念及基础理论 | 第19-23页 | | 2.1 基本概念 | 第19-20页 | | 2.1.1 业财融合的定义 | 第19-20页 | | 2.1.2 业财融合管理模式的定义 | 第20页 | | 2.2 基础理论 | 第20-23页 | | 2.2.1 组织变革理论 | 第20-21页 | | 2.2.2 流程再造理论 | 第21页 | | 2.2.3 无边界管理理论 | 第21-23页 | | 第3章 SZ公司简介及“业财融合”管理模式的现状 | 第23-30页 | | 3.1 SZ公司背景 | 第23-24页 | | 3.1.1 SZ公司所在行业发展现状 | 第23页 | | 3.1.2 SZ公司概况 | 第23-24页 | | 3.1.3 SZ公司的财务组织结构 | 第24页 | | 3.2 SZ公司“业财融合”管理模式的现状 | 第24-30页 | | 3.2.1 财务工作重点在基础核算 | 第25页 | | 3.2.2 财务分析集中在数据层面 | 第25-27页 | | 3.2.3 财务BP与业务部门融合 | 第27-30页 | | 第4章 SZ公司“业财融合”管理模式应用存在的问题及原因 | 第30-40页 | | 4.1 SZ“业财融合”管理模式应用存在的问题 | 第30-35页 | | 4.1.1 没有对财务组织结构进行分层 | 第30-31页 | | 4.1.2 业财融合没有流程的支持 | 第31-32页 | | 4.1.3 业财融合没有与预算、绩效、战略相融合 | 第32-35页 | | 4.1.4 财务人员的管理水平无法满足业财融合的需求 | 第35页 | | 4.2 SZ公司“业财融合”管理模式应用问题的成因 | 第35-40页 | | 4.2.1 现有的组织结构无法为财务分层提供基础 | 第35-37页 | | 4.2.2 现有体系流程的重新梳理存在困难 | 第37页 | | 4.2.3 现有的管理模式导致部门间存在壁垒 | 第37-38页 | | 4.2.4 公司对财务人员不重视 | 第38-40页 | | 第5章 SZ公司“业财融合”管理模式应用的对策建议 | 第40-55页 | | 5.1 进行组织变革、建立财务分层 | 第40-42页 | | 5.1.1 进行组织变革,改变组织结构,打破部门间壁垒 | 第40-41页 | | 5.1.2 建立财务职能分层 | 第41-42页 | | 5.2 流程重塑,支持业财融合 | 第42-46页 | | 5.2.1 ERP信息流的流程再造 | 第42-44页 | | 5.2.2 内部体系流程的流程再造 | 第44-46页 | | 5.3 打破组织边界的管理,财务融合到业务中去 | 第46-50页 | | 5.3.1 业财融合融入预算管理 | 第46-47页 | | 5.3.2 业财融合融入绩效考核管理 | 第47-49页 | | 5.3.3 业财融合融入战略管理 | 第49-50页 | | 5.4 建立财务人员管理型人才培养机制 | 第50-51页 | | 5.4.1 源头控制,招聘适合的业务型财务 | 第50页 | | 5.4.2 加强培训,提升财务人员专业水平 | 第50页 | | 5.4.3 加强沟通,定期安排跨部门会议 | 第50-51页 | | 5.4.4 要培养专业型的人才 | 第51页 | | 5.5 建立“业财融合”实施保障机制 | 第51-53页 | | 5.5.1 企业高层管理人员要参与到业财融合中去 | 第52页 | | 5.5.2 要有信息系统的支持 | 第52-53页 | | 5.5.3 要建立相应的激励机制 | 第53页 | | 5.6 总结 | 第53-55页 | | 参考文献 | 第55-58页 | | 后记 | 第58页 |
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