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[人力资源管理学论文] 2005年是复地异地拓展最显著的一年。北京、天津、无锡、重庆等城市的复地项目四面开花，同时，整个一年里，复地的高管们也在“南征北战”———赴各地招聘、面试。
“如果人力资源方面暂时‘供血不足’，我们情愿放缓扩张速度。”复地集团总裁范伟的这句话，在高歌猛进的地产大潮中始终表现得稳健、谨慎的复地集团身上得到了很好的印证。
“开拓上海以外的市场时，我们一直在提醒自己，一定要在人力资源匹配的前提下才着手进行，这是我们一贯坚持的原则。”对于人才的储备和培养，范伟始终表现得相当清醒与理性。
各地分支本地化
过去，房地产企业大多致力于本地开发，少有异地项目，异地管理的主要问题只是机票等成本问题；但近年来，异地项目逐渐成为一种发展趋势，由于各地在市场、人力、文化、习俗等方面的差异，异地管理问题开始浮出水面，甚至令许多发展商在布局扩张前感到心虚。
异地管理问题的一个根子是：“人力有时穷”，换言之，人力资源的发展往往跟不上项目的发展进程。范伟认为，这需要一个慢慢熟悉和成长的积累过程。
“我们的策略是，每到一个新市场，就在开发新项目的同时培养起一支本地化的团队。我们也作好了充分准备，要求派驻异地的员工扎根当地，不要求投入马上就有回报。这实际上给了人力资源部门一个缓冲、调整的时间，体现了我们长远的人力资源规划意图。”范伟介绍说。
如今，除了关键性的项目负责人由总部直接派出外，复地在各城市的分支机构基本都已做到本地化。
内部人员优先
在复地，有个“内部人员优先”的约定俗成的聘用传统。一些项目结束后，大量的复地员工经过筛选，可以获得在新发展项目中继续寻求发展的机会，一些专业技术人员机会尤多。
“只要活做得漂亮，员工就可以在不同的项目间自由选择、流动，做得不够好的就自然淘汰了。”范伟毫不讳言，大部……
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