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[管理学原理论文] 随着改革开放的不断深入，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，对外工程承包签订合同额累计逾千亿美元，年增长率高达30%左右；国际工程承包业务已成为我国对外经济合作的重要组成部分。在过去二十多年的国际工程承包项目活动中，积极带动国内劳务和设备材料出口，不仅培养了一大批懂经营、会管理的复合型人才，而且为国家赚取了大量外汇，对我国的经济建设发挥了积极的作用。
但是，随着我国经济体制改革开放的不断深化，以及国际经济市场条件的变化，传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的跨国公司相比，我们还存在一定差距：
一是项目的组织机构过于庞大，总部与项目部职责划分不清；
二是外派人员数量大、成本高，不利于项目实施。
加入WTO后，我们将面临更加严峻的挑战，在国际工程承包中，只有加强经营管理，严格控制项目成本，才能确保项目按期保质竣工并取得良好的经济效益。本文通过对国际工程承包现有管理模式和人力资源配置成本的分析，进而探讨国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置。
按照过去传统的项目管理模式，中国公司为加强对国际工程承包项目的管理与控制，一般会单独成立项目经理部，下设设计、采购、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、财务、行管等部门，在机构设置和人员配备上近似一个企业，尽管公司总部的业务管理部门对项目相应业务实施归口管理，但前后方相互脱节。
施工作业方面，多采取国内分包的形式，动迁国内施工队伍进驻国外项目施工。这种管理模式，对带动中国施工队伍走向国际市场和劳务输出起到了一定的积极作用。但目前国际上成熟的跨国公司在执行工程承包项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部只是作为项目的具体执行和操作部门，负责项目的组织与实施。
比如：韩国某公司在中东地区某国从事合同额2亿……
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