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走出军品大院闯入商海弄潮

[军事毕业论文]    1994年,704所销售了120台卫星电视接收站,年产值达1047万元,分别为平常年份的3倍和 4倍,一跃成为一院的支柱民品产业之一,并一直保持至今。人还是那20多人,资金还是那么多资金,成绩的取得完全在于思想观念和管理方法的转变。这些转变可归纳为以下四个方面。
    一、推行经济承包责任制,变等市场为闯市场
    我所STRE6型C波段全自动卫星电视接收站设计开发于1985年。由于生产质量和电气性能优越,抗风能力加强,在国内享有一定的声誉,每年都有用户直接找上门来订货。足不出门, 坐在家里也能签订200万元左右的合同。管理部门满足于这种状态,销售人员既无压力也无动力,成天坐在军品大院守电话、等市场。在1985~1992年这六七年间,如同一潭死水,平平淡淡,毫无进展。
    1993年我所实行军民品分线管理,从军品室抽出10余名技术人员与“天线办”合并成立了卫星应用事业部。经过1993年一年的磨合及管理改革的局部尝试后,于1994年大胆推行了基本按地域分组的经济承包责任制。全事业部10余名销售人员分成四个承包组,每组设组长一名,代表该组与部门经理签订承包合同。合同中明确规定了承包人的责、权、利。奖金与承包组所完成的收益直接挂钩。这样一来,销售人员就再也坐不住了,他们既感到有压力又有动力, 纷纷出主意,想办法,托朋友,找亲戚,打电话,跑工地;一下子就把销售工作搞得红红火火,彻底改变了多年形成的在家等市场的局面。
    二、贯彻“质量第一”,“用户第一”的服务宗旨,扩大单位和产品的知名度
    实践告诉我们,光有好的促销措施是不够的,要想扩大销路,还必须有过硬的产品和良好的售后服务。为此,我们提出了“质量第一”、“用户第一”的口号,制定了严格的产品质量管理规定。对自己生产的天线控制器和控制箱,从生产调试、环境试验到系统联调都要求组长亲自把关,兼职质量……
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投稿人:fgr     最后编辑:hnrf
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