摘要：成本控制关系到联营体生存与发展，控制过程应包含事前、事中、事后三个阶段，事前转换观念统一认识是联营体成本控制的灵魂，事中控制是关键环节，事后要分析原因，奖罚分明，健全约束激励机制。

关键词：项目成本 造价管理

    联营体即投资者利用自己的专长和其他资源联合设立一个公司或企业，通过联营，投资各方共担风险、共享收益。联营企业单独拥有自己的财产、厂房和设备，备有自己的存货，发生自己的负债和费用，独立经营独立报告财务状况、经营成果和现金流量，披露相关的财务信息。随着全球经济一体化对跨行业跨领域经营方式的冲击，联营企业来到水电行业已有10余年的历史，先后在三峡、小浪底、大朝山等水电工程中生根开花，行将收获。体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造行业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。但联营企业在共谋发展，寻找生存空间的同时，如何选择企业自身的联营模式，加强会计核算、成本管理和控制等一系列全新的课题又展现在我们的面前，值得我们去深思，以下是笔者对三峡工程中联营体成本控制问题一些的探讨。三峡工程施工中有三七八、青云、三联等水电联营体，其中由水电三局、七局、八局共同出资，在宜昌注册成立宜昌三峡工程建设三七八联营总公司，具有独立法人资格，先后在三峡工程中承建左岸厂坝一期开挖、二期厂房、船闸主体工程施工，人工砂石开采系统，右岸三期厂房施工等大型水电项目，总中标金额达60余亿元。在三峡工程中联营体经历了紧密、松散再紧密的运作实践，积累了一些成本管理的经验。
    1、事前控制
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